Güç kültüründen güçlendirme kültürüne liderlik

İlkay Yıldırım Akalın

Sizi 2021 yılında yazdığınız “Yeni nesil için liderlik: Güç kültüründen güçlendirme kültürüne dönüşüm” kitabınızla tanıdık. Araştırmalarınız kültürün; liderlik, insan kaynakları yönetimi, iş ve yaşam dengesi üzerindeki etkileri üzerine yoğunlaşıyor. Güçlendirme kültürü nedir, biraz açar mısınız?

Prof. Dr. Zeynep Aycan

Güçlendirme kültürünü, kişilerin otoriteden ve başarısızlıktan korkmaksızın, “anlam”ını bildikleri ve buna inandıkları işleri kendilerini psikolojik olarak güvende hissettikleri, keyifli ortamlarda yaparak, liderlik sorumluluğunu paylaşmaları olarak tanımlıyorum.

Her ne kadar güçlendirme kültürü kavramının literatürde birçok tanımı yapılsa da, tam olarak anlaşılmıyor. O yüzden bir metaforla anlatmak istiyorum. Bir spor salonuna gidip vücudumuzu güçlendirmek için ne yaparız? Ağırlık kaldırırız. Yani ağırlıklarla kaslarımızı kuvvetlendirmeye çalışırız. Bu çok önemli. Kitabı yazdıktan sonra gelen yorumlardan şunu anladım. Özellikle psikolojik güvenlik, keyifli, esnek, rahat iş ortamları gibi ifadeler kullanınca, aslında güçlendirme ya da güçlenme kültürünün “ağırlık kaldırma”, sorumluluk alma, risk alma, ses çıkarma tarafı biraz görmezden gelinmiş. Güç kültürünü istemiyoruz ama güçlendirme kültürüne de cesaret edemiyoruz gibi bir durum. Güç kültürünün ağır baskısı, korku ve kaygı tarafı azalsın denirken; güçlendirme kültüründeki sorumluluk almak, risk almak, ses çıkarmak, liderliği paylaşmak konuları tam anlaşılmamış.

İlkay Yıldırım Akalın

Bu farklı anlama durumu Türkiye kültürü ve benzeri kültürlerden gelen bir dışavurum mu yoksa her kültürde de karşımıza çıkıyor mu?

Prof. Dr. Zeynep Aycan 

Aslında her yerde görürüz ama Türkiye gibi güç kültürüne alışkın kültürlerde daha fazla görüyoruz. Güç kültürü, özellikle Türkiye gibi ülkelerde, bir konfor alanı. Evet, bundan şikâyet ederiz, çok baskıcı buluruz ama bir taraftan da rahatlığına sırtımızı yaslarız. Nasıl bir rahatlık bu? Karizmatik, otoriter, babacan diyebileceğimiz liderlere dayanma rahatlığı... Öğrenilmiş çaresizlikle, bir şeyleri değiştiremeyeceğiniz duygusunun verdiği konfor. Bu “konfor alanı” kavramına yeni bir bakış açısı oluyor ama bunu anlamamız çok önemli. Fazla bir şey yapmak zorunda kalmadan, şikâyet ederek iş hayatını devam ettirmek rahat geliyor.

Dolayısıyla güç kültüründen güçlendirme kültürüne olan dönüşümde aslında tek sorumluluk alması gereken liderler değil. Liderlikte çok farklı bir yaklaşıma elbette ihtiyacımız var; liderlere büyük sorumluluk düşüyor ancak bir taraftan da ekiplere, çalışma ortamındaki herkese sesleniyorum. Hepimiz yetişkin moduna geçmeliyiz. Babacan veya anaç otoriter bir figür, ekibindekilere evlatları gibi davranırsa ve “Hem severim, hem döverim” tavrı ortaya koyarsa bundan şikâyet etmeye hakkımız yok. Çünkü liderleri ne kadar dönüştürsek dönüştürelim, çalışanlar evlat modunun konforunda kaldıkları ve yetişkin moduna geçemedikleri sürece dönüşüm gerçekleşmeyecek.

Bu dönüşüm yolculuğunda kesinlikle eş zamanlı olunması gerekiyor. Sığırcık kuşlarının ahengi gibi ortak bir hareket gerekiyor gerçekten. Spontane ve herkesin görev ve sorumluluklarını bilerek liderliği paylaştığı bir ahenk gerekiyor. 

İlkay Yıldırım Akalın

Liderlik ve güçlendirme kültürünün organizasyon üzerindeki etkisi nedir? Güçlendirme kültürüne neden ihtiyacımız var?

Prof. Dr. Zeynep Aycan

Güçlendirme kültürünün ilk etkisi inovasyon üzerine. Çünkü güç kültürü olan yerde insanlar risk almıyor ve yaratıcılıklarını kullanmıyor. Güç kültürü sürdürülebilirliğin önündeki en büyük tehlike. Çevresel sürdürülebilirliğin yanı sıra ekonomik ve sosyal sürdürülebilirliği de etkiliyor. Sürdürülebilir bir dünya için “ego” kültüründen “eko” kültürüne geçmemiz lazım. Ego kültürü güç kültürüdür. Kişilerin arasında verimli olmayan bir rekabet ortamı ve kırgınlık, küsme, tavır koyma, arkasından konuşma gibi pasif agresif davranış örüntüsü hakimdir. Eko kültüründe ise insan yalnız olmadığını ve doğanın bir parçası olduğunu bilir. Diğer insanlar da dahil doğadaki her şeyle ahenk içinde yaşamasının ve birlikte güçlenmenin hem bir zorunluluk hem de erdem olduğunun farkındadır. O yüzden inovasyon, çevik organizasyonlar ve sürdürülebilirlik için mutlaka şart olan bir dönüşüm bu.

İlkay Yıldırım Akalın

Çalışan esenliği de tabii ki önemli bir başlık. Güçlendirme kültürü çalışan esenliğini nasıl etkiliyor? 

Prof. Dr. Zeynep Aycan

Güç kültüründen güçlendirme kültürüne geçiş beş ana adımdan oluşuyor. Anlamla motivasyon sağlamak, keyifli iş ortamları yaratmak, psikolojik güvenlik, başarısızlık korkusunu azaltmak ve paylaşılan liderlik.

Özellikle ilk dört kavram, paylaşılan liderliğe kadar gelen kısım, çalışan esenliğiyle doğrudan ilgili. Eğer bu altyapı iyi kurgulanmamışsa, iyi yapılanmamışsa üzerine paylaşılan liderlik koyulamıyor. Koyulduğu zaman anksiyete yaratıyor. Çünkü bir anda kendimizi bu altyapı olmadan; yani başarısızlık korkusunu aşmadan, psikolojik güvenlik olmadan yetki ve sorumluluk verilmiş olarak buluyoruz ve o zaman esenlik olmuyor. Bunun mutlaka bir sırası var.

İlkay Yıldırım Akalın

Her şeyin merkezinde sizin de çokça değindiğiniz psikolojik güvenlik kavramı yatıyor. Nedir psikolojik güvenlik ve liderler psikolojik güvenlik iklimini sağlamak için ne yapmalı?

Prof. Dr. Zeynep Aycan

Psikolojik güvenlik, Harvard Business School’dan Amy Edmondson’ın ortaya attığı bir kavram.

Psikolojik güvenlik en basit tabirle, işe giderken ayaklarımızın geri geri gitmemesi. İşe gittiğimizde kendimiz olabildiğimiz, maske takmadığımız bir ortamda ve kendimiz olma halini performansa dönüştürebiliyorsak psikolojik güvenlikten söz edebiliriz. Eğer kişinin kendinden ve şirketin de kişiden bir performans beklentisi yoksa, o zaman iş ortamı bir sosyal kulübe dönüşüyor. Performans beklentisi yüksek olan ve aynı zamanda psikolojik güvenliği olan yerler bizim en çok teşvik ettiğimiz ortamlar. Psikolojik güvenlik, rahat edeyim, hiç iş yapmayayım demek değil. İş yerinde psikolojik güvenlik, anlamlı bulduğum işlerde performans beklentilerini karşıladığım ve hatta üstüne çıktığım, bunları yaparken de rahat, huzurlu ve özgürce çalışmayı isteyebileceğim bir yer anlamına geliyor. Nvidia’nın kurucusu ve CEO’su Jensen Huang’ın dediği gibi "Liderlik, başkalarının parlaması için sahneyi hazırlamaktır." Potansiyelinizi kullanabileceğiniz, kendiniz olabileceğiniz ve performansınızla parlayabileceğiniz bir ortam psikolojik güvenlik ortamıdır.

İlkay Yıldırım Akalın

Günümüzün çoklu kriz ortamında çok katmanlı, çoğu küresel olan sorunlarla baş edebilmek liderler için çok kritik… Bunların merkezinde de insan var. Liderlik tanımı sizce bu çerçevede nasıl dönüşüyor? Nasıl liderler belirsizliği yönetebilir? Liderin kendi iç derinliğini nasıl sağlaması mümkün olabilir?

Prof. Dr. Zeynep Aycan

Öncelikle liderin kendine iyi liderlik edebilmesi ve kendini dönüştürmesi lazım. Kendindeki güç kültürüne dair değerleri ve bakış açılarını değiştiremeyen bir insanın  başkasını değiştirmesi mümkün değil. O yüzden etkili liderlik, öncelikle kendine liderlik edebilmektir. Lider kendini sorgulayabilmiş mi, dönüştürebilmiş mi, iç yolcuğunda bir mesafe alabilmiş mi, bunlar son derece önemli. Bana kalırsa iç yolculuğunda mesafe alamamış insanların zaten lider olmaması lazım. Örneğin başarısızlık korkusuyla yüzleşmemiş ve bunu yönetmeyi öğrenmemiş bir lider baskıcı olur ve güç kültürü kodlarına sığınır.

Liderin biraz kendi ortamının dışına çıkıp bakması lazım. Liderin yöneticiden en büyük farkı, olaylara uzaktan bakabilmesi, detayda kaybolmadan büyük resmi görebilmesi ve geleceğe giderek bugünü tasarlaması. Bu demek değildir ki güncel durumla hiç ilgilenmesin. Ancak mikro yönetimde kaybolması ve sürekli yangın söndüren kişi olması liderliğin çok büyük israfı. Ayrıca her soruna liderin çözüm bulması kişileri büyütmüyor. Kişiler liderlere sürekli sorunla gittiği zaman, lider de kolları sıvayıp, sağa sola telefon edip bunu hemen çözdüğü zaman, kişiler çözüm üretememiş, kendi kaslarını kuvvetlendirememiş oluyor. Yine sohbetin başında söylediğim spor salonu metaforunu düşünürsek, spor salonundaki koça “Sen kaldır ben bakayım, o şekilde güçleneyim.” diyebilir miyiz? Bu ağırlığı kaldıracağız. Acıyacak kaldırırken, kendimizi biraz da kötü hissedeceğiz ama gelişeceğiz, büyüyeceğiz, güçleneceğiz.

“Çalışan esenliği” kavramını düşünerek insanlar kendini hiç kötü hissetmesin istiyoruz. Bu şekilde büyüme olmaz, ilerleme olmaz. Yani bu bir dengedir. Dolayısıyla biraz “ağırlık kaldırmaya” izin vermek lazım. Nasıl çocuk yetiştirirken de “Aman düşmesin, üşümesin” diyerek çocuğun üstüne çok düşmek yanlışsa, iş hayatında da babacan veya hizmetkar liderin her işe koşması yanlış.

Liderin etkili geri bildirim verebilmesi de çok önemli. Üzerine yeni bir kitap yazmayı düşündüğüm bir kavram var: Duygu nötr, mesaj net. Başka bir deyişle drama ve duygu girdabı yaratmadan net bir şekilde mesajımızı karşıya iletmek. Duygu girdabı, abartılı duygular sergileyerek herkesi bunun içine çekme hali. Duygu girdabını ne kendiniz yaratın ne başkasının duygu girdabına girin… Profesyonellik, mesajları kişisel almamak demek. İnsanların geri bildirimi kişisel aldığını ve bir dram yarattığını gördüğünüzde mümkün olduğu kadar o duygu girdabının içine girmeyin. Duygu nötr kısmı bu. Diğer kısımda ise, mesajımızı net bir şekilde, etrafından dolanmadan söylemek gerekiyor. Mesajı ve geri bildirimi net bir şekilde vermeliyiz ki insanlar için gerçekten faydalı, büyütücü ve güçlendirici olsun.

İlkay Yıldırım Akalın

Bu kültürel dönüşümde genelde hangi türden bariyerlerle karşılaşıyoruz ve özellikle Türkiye'de karşımıza çıkan fırsatlar, tehditler neler olabilir?

Prof. Dr. Zeynep Aycan

Her iki taraflı bariyerler var. Gücü vermekte de var, gücü almakta da var. İki taraf için de güç kültürü -her ne kadar şikâyet edilse de- konfor alanı. Güç kültürü içindeyken güçlendirmek ekstra çaba ve risk almayı gerektiriyor. Bana göre en büyük bariyer bu.

Bir de tabii kültürel kodlar var. Babacanlık/anaçlık kodlarını sorgulamamız gerekiyor. En zor bariyer, kültürel kodların varlığını anlamak. Yani balık denizin içinde ama denizde olduğunun farkında değil. Dışarı çıktığı zaman denizde olduğunu fark ediyor. Dolayısıyla o kodların farkında bile değiliz. Bize o kadar normal ve doğru gözüküyor ki…

Liderlikle ilgili bir örnek vermem gerekirse kalıplı, boylu poslu, karizmatik, güçlü, ağzı laf yapan insanların lider olması gerektiğine inanıyoruz. İşte bu bir kod. Evrimsel temellere dayanıyor. Bu yapıdaki insanları bizi koruyup, kollayacağına inanıyoruz. Ancak günümüzün kompleks ortamında bu yeterli değil ve hatta yanlış. Dolayısıyla liderlikle ilgili kodlarımızı sorgulamamız lazım. Bunlar güç kültürünün kodları. Sessiz ve çekingen kişilerden lider olmaz sanıyoruz ama yeni araştırmalar sessiz, içe dönük kişilerin karizmatik liderlerden daha iyi liderlik yapabildiğini gösteriyor. Güçlendirme kültürünün kodları bambaşka… Güçlendirme kültüründe iyi lider kodları; az konuşan ve çok dinleyen, sakin, daha çok sorgulayan, yanlış bir şey yaptığı zaman bunu ifade etmekten çekinmeyen, takım odaklı kişiler… Mesela biz lider yanlış yaptığını söylediği zaman şok oluruz, pek hoşumuza gitmez, yetkinliğini sorgularız. Artık çok farklı kodlar var liderlikle ilgili… Bunları anlamamız lazım. Anlayıp, sorgulamamız ve seçim yapmamız lazım. Ben hangi kodu seçiyorum? Benim olmak istediğim veya çalışmak istediğim liderlik tarzı hangisi?

Bariyerleri konuştuk, fırsatlara dönecek olursak; Türkiye’de büyük bir potansiyel ve fırsat var çünkü yeniliklere çok açığız, pratik zekalıyız, hızlı öğreniyoruz ve kuvvetli sezgilere sahibiz. İkna olmamız lazım. Türk insanı ikna olduğunda potansiyeli çok büyük, hedefi gerçekleştirmek için hiçbir engel tanımıyor.

İlkay Yıldırım Akalın

Güçlendirme kültürünün sağlanması için hangi adımların atılmasını öneriyorsunuz? 

Prof. Dr. Zeynep Aycan

Dönüşümün gerçekleşmesi için ilk yapılması gereken şey, anlamla motivasyon sağlamak. Beş adımdan ilki anlam. Neden bu işi yaptığımızı ekiplerimize anlatmak lazım. Neden bu yolculuktayız, niye bu işleri yapıyoruz, görünenin ötesindeki derin anlam ne, hayatlara nasıl dokunuyoruz?

İkincisi keyifli iş ortamları yaratmak lazım. İnsanları rahatlatacak, keyif dozunu arttıracak bir ortam sağlamanız lazım ki, güç kültüründen gelen ve o kültüre alışkın insanlardaki korku ve kaygı buzları erisin.

Onun üzerine yavaş yavaş artık başarısızlık korkusunu yenmek ve psikolojik güvenlik sağlamak geliyor. Anlamını bildikleri ve keyif aldıkları ortamlarda kendi olma cesaretini göstermek, risk alabilmek ve  hata yapmaktan çekinmemek daha kolay.

Bu dört adımın üzerine liderliğin paylaşılması inşa ediliyor. Bunu bir piramit gibi düşünün en altında anlamla motivasyon, keyifli iş ortamları, onun üzerine inşa edilen psikolojik güvenlik ve başarısızlık korkusunu yenmek ve en üstte de liderliğin paylaşılması var.  Güçlendirme yolculuğunun adımları bunlar.

Prof. Dr. Zeynep Aycan, lisans ve yüksek lisans derecelerini Boğaziçi Üniversitesi Psikoloji bölümünden aldı. Doktora ve doktora sonrası çalışmalarına Kanada’da sırasıyla Queen’s Üniversitesi’nde ve McGill Üniversitesi İşletme Fakültesi’nde devam etti. Kültürlerarası yönetim üzerine uzmanlaşmış olan Aycan’ın çalışmaları, kültürün liderlik, insan kaynakları yönetimi ve iş-hayat dengesi üzerindeki etkilerine odaklanıyor.

Aycan, Loughborough Üniversitesi Business School'da Uluslararası İşletme ve Örgütsel Davranış Profesörü olarak görev yapıyor. Daha önce Koç Üniversitesi’nde profesör olarak çalıştı, Koç Üniversitesi Liderlik Laboratuvarı’nı kurdu ve yönetti.

Yayımlanmış beş kitabı bulunan Aycan, çoğunluğu yabancı dilde 100’e yakın bilimsel makale ve kitap bölümünün yazarı. Araştırmalarına en çok atıf yapılan bilim insanları arasında. Konuk araştırmacı ve öğretim üyesi olarak Harvard Üniversitesi İşletme Fakültesi, Aston Üniversitesi İşletme Fakültesi, Oxford European School of Management, Bordeaux Üniversitesi İşletme Fakültesi, Tartu İşletme Fakültesi, Jyväskylä Üniversitesi ve Renmin Üniversitesi’ne davet edildi.

Ulusal ve uluslararası alanda, aralarında TÜBİTAK Bilim Ödülü, Academy of Management Caroline Dexter Ödülü, World Economic Forum Üstün Başarılı Genç Akademisyen Ödülü’nün de bulunduğu pek çok ödüle layık görüldü.

2014 yılında basılan kitabı, Chartered Management Institute (Londra) tarafından Yılın En iyi Liderlik ve Yönetim Kitabı ve American Psychological Association Ursula Gielen Küresel Kitap ödüllerini aldı. Endüstri ve Örgüt Psikolojisi Birliği (SIOP) ve Psikoloji Bilimi Derneği (APS) tarafından üstün başarı nişanesi olarak “Fellow” seçildi. Türkiye’de ise Bilim Akademisi’ne seçildi.