INSEAD Teknoloji Yönetimi ve Kıyaslamalı Yönetim Profesörü Ben M. Bensaou tarafından yazılan “Built to Innovate: Essential Practices to Wire Innovation into Your Company’s DNA” kitabından Yaşam Dergisi için alıntılanmıştır. (McGraw Hill, syf. 23-27, Eylül 2021).
Yıl 1958. Amerikan medyasının taktığı lakapla “Kızıllar”, resmi adıyla Sovyet Sosyalist Cumhuriyetler Birliği’nin uzaya Sputnik uydusunu fırlatmasının üzerinden 1 yıl geçmiş. Amerikalılar derin bir panikte. Uzaydan başlarına nükleer füze yağmasından korkuyorlar. Tüm ülkede, muazzam bir Ar-Ge faaliyeti başlamış.
İşte bu ortamda ABD’nin Delaware eyaletinin Newark şehrinde bir şirket kuruldu. Sıra dışı bir mühendis olan Bill Gore ve eşi Genevieve tarafından kurulan şirket, malzeme üretimi yapacaktı. Kimya mühendisi olan Bill Gore, o yıllarda pek az kişinin hakkında bilgi sahibi olduğu politetrafloroetilen (PTFE) adlı bir malzemeyle yakından ilgileniyordu. Birkaç yıl sonra bu malzeme, tencere ve tavaların iç yüzeylerinin kaplanmasında kullanılmaya başlandı. Artık bir de ticari adı vardı: Teflon. Bu sırada Bill ve oğlu Bob, laboratuvarda bir keşif yaptı. PTFE denen bu malzemeyi esneterek, mikro-gözenekli bir yapıya dönüştürebileceklerini gördüler. Üstelik bu yeni malzemenin %70’i havadan oluşuyordu.
Yepyeni bir ürün: GORE-TEX
Gore ailesi, PTFE’yi GORE-TEX adıyla ticari bir ürün olarak piyasaya sürdü. GORE-TEX, su geçirmeyen ama nefes alabilen bir kumaş membranı, bir başka deyişle bir tür zardı. Nefes alabilen kumaşlar üretilmesini sağladığı için her hava koşuluna uygun kıyafetler üretilmesini mümkün kılan bir teknolojiydi. Bugün bile açık hava faaliyetleri sırasında giyilen kıyafetlerin vazgeçilmez hammaddesi olmayı sürdürüyor.
Hepsi bu kadar da değil. GORE-TEX’in kullanılabileceği birçok farklı alan keşfedildi. Tıpta deri altı yaması, dikiş ipliği gibi çeşitli alanlarda da kullanılıyor, Orta Çağ'dan kalma, altın ve gümüş varaklarla süslenmiş, narin el yazmalarının korunmasında laminat olarak da yararlanılıyor.
PTFE’yi keşfetmelerinin üzerinden geçen yıllar içerisinde Gore ailesi boş durmadı ve her türlü malzemeyi kullanmanın birbirinden yaratıcı yollarını keşfetti. Modern kimyasal yöntemleri kullanıyor, GORE-TEX dışında başka malzemeler de üretiyorlar.
İnovasyon temelli bu başarının arkasında, şirketin kurucusu Bill ve Genevieve Gore’un temelini attığı ilke ve uygulamalar yatıyor. Aynı ilke ve uygulamalar, şirketi bugün de şekillendirmeye devam ediyor.
“Mesainizin %10’unu hoşunuza giden bir projeye ayırın”
Bill Gore’un icadı olan uygulamalardan biri “Kurcalama Zamanı” idi. Şirketin tüm ortaklarından (Çalışanlarını “ortak” olarak adlandırıyordu), mesai sürelerinin %10’unu, hoşlarına giden projelere ayırmalarını istiyordu. Çalışanlar, sevdikleri projelerde amatörce çalışarak, Bill Gore’un tabiriyle başka işlerle meşgul olarak, takılarak, zaman içinde, Gore’un tercih ettiği ifadeyle “girişim”in kaydettiği en büyük başarılardan bazılarına imza attılar.
Örneğin, 1990’ların başlarında, tıbbi araştırmalar bölümünde çalışan Dave Myers adlı mühendis bir şey keşfetti. Dağ bisikletinin PTFE ile kaplanmış tellerinin, yağa ve kuma çok daha dayanıklı olduğunu gözlemledi. Merak bu ya, gitar tellerinin PTFE ile kaplanması durumunda nasıl bir sonuç alınacağını araştırmaya girişti. Üzerinde biriken deri kalıntıları ve yağla zamanla deforme olan teller, aynı yöntemle bu deformasyona karşı korunabilir ve böylece çıkardıkları sesin kalitesi artırılabilirdi.
Myers, kafa dengi mesai arkadaşlarıyla üç yıl süren denemeler yaptı ve sonunda gitar tellerinin, PTFE ile kaplanması durumunda, tınılarını standart tellerden üç kat uzun süre koruyabildiğini keşfettiler. Günümüzde, Gore’un çatısı altında faaliyet gösteren Elixir, bugün en çok satan gitar teli markasıdır.
Uygulama ve inovasyon motoru nedir?
Myers'ın kişisel olarak ilgisini çeken bir proje üzerinde çalışması, Bill Gore için yepyeni bir iş fırsatı yaratmıştı. Bu öykü, kurumunuzun inovasyon becerilerini geliştirmenizin ilk şartını da gösteriyor: Aynı anda iki farklı tipte motor kullanmak gerektiğini. Bunlar, uygulama ve inovasyon motorudur.
Uygulama motoru, işinizi maharetle ve kusursuz bir şekilde yapmanızla ilgilenir. En yüksek verimliliğin peşinden koşar. Ürünlerin nasıl üretildiğini, hizmetlerin nasıl sunulduğunu, kayıtların nasıl tutulduğunu, satışların nasıl gerçekleştirildiğini, gündelik faaliyetlerin nasıl icra edildiğini hep bu motor takip eder.
İnovasyon motoru ise hiçbir şey yapmamış gibi görünebilir. İnovasyon motorunun gayesi, yeni fikirlerin peşinde koşmaktır. Yeni ürünler, yeni hizmetler tasarlar; yeni çalışma yöntem veya süreçleri geliştirir. Yeni teknolojilerle denemeler yapar. Yeni pazarlar hakkında bilgi toplar. Daha önce üzerinde durmadığınız, aklınıza bile gelmemiş müşteri ihtiyaçlarını bulup ortaya çıkarmaya çalışır.
Çoğu kurumsal yapıda her iki motorun da gerekli olduğu kabul edilmiştir aslında. Ne var ki iki motoru aynı anda değil, farklı zamanlarda çalıştırmak gibi bir hataya düşen kurumların oranı hayli yüksektir. Bunların arasında öyleleri vardır ki her türlü inovasyonu Ar-Ge ekibindeki bilim insanları veya mühendislerin yapabileceğini düşünür. Oysa gerçek şu ki, kurumun tüm çalışanları, her iki motorda da mesai harcamalı, zaman ve enerjilerinin bir kısmını iş yapmaya bir kısmını da inovasyona adamalıdır. Tabii bunu yaparken, hangi motorun unsuru olduklarına bakarak ona uygun bir düşünsel yaklaşımı benimsemeleri gerekir.
Çok yönlü kurumsal yapıları inşa etmenin alternatif yöntemlerinden biri de budur. Kurum çalışanları, her iki motorda da mesai harcamalıdır. Çok yönlü kurumsal yapıların en belirgin özelliği, mevcut işleyişi mükemmel düzeye çıkarmak için uğraş verirken, bir yandan da geleceğe odaklanabilmesidir. Geleneksel olarak bu birbirine zıt görevleri iki ayrı ekip üstlenir. Benim bu konuyla ilgili önerim, “çok yönlülük” felsefesinin öncelikle her çalışana benimsetilmesi, oradan da tüm kurumsal birimlere yaygınlaştırılmasıdır.
Kurumsal yapılarda uygulama motoru, işin fiili olarak yapılması noktasında hep kuşkucu bir yaklaşım sergiler. Hep talep eder. Aşırı titizdir. Temel hedefi, verimliliği en yüksek düzeye çıkarmaktır. Hangi görevlerin uygulama motoru tarafından gerçekleştirileceğini ve bu görevlerin tam olarak nasıl ele alınacağını tanımlarken, kurumsal başarıyı tanımlayan tüm finansal kriterlere başvurabilirsiniz. Yapılan yatırımdan elde edilen gelir (ROI), öz kaynak kârlılığı (ROE), faiz ve vergi öncesi kazanç (EBIT), Berry Oranı gibi birçok kriter bu amaçla kullanılabilir.
Uygulama motorunun yaptığı her şey ya müşteriler ya da kurum için olumlu bir katkı olarak görülmelidir. Uygulama motorunun testini geçemeyen her şey acımasızca iyileştirilmeli ve düzene konulmalıdır. Bunlar yapılamıyorsa da tamamen ortadan kaldırılmalıdır.
İnovasyon motorunu yönetmekse bambaşka bir konudur. İnovasyon motoru açık fikirlidir, hayal gücü geniştir. Esnektir. Yeni fikirleri kabul etmeye yatkındır. İnovasyon motoru tarafından -en azından geçici olarak- yüzdürülen fikir ve olasılıklar hiç sorgulanmadan benimsenir. Uygulanabilir olup olmadıklarına, hayata nasıl geçirileceğine, bunlardan nasıl gelir elde edileceğine kimse dönüp bakmaz. Fikirler, kurumun unsurlarından yeterince güçlü bir reaksiyon alırsa, uygulama motoru bu fikirleri hayata geçirmeden önce kurumun elinde, mantıksal ilkeleri ve maliyet-fayda analizlerini baz alarak bir değerlendirme yapmak ve teste tabi tutmak için bol bol zaman olacaktır.
Uzun vadeli başarı için hangisi tercih edilmeli?
Bir kurumun uzun vadeli başarısında temel olan hangisidir? Uygulama motoru mu yoksa inovasyon motoru mu? Esasen her ikisi de temel öneme sahiptir. Gelgelelim, çoğu kurumda inovasyon motoruna maalesef üvey evlat muamelesi yapılır. Hak ettiği ilgiyi çok zaman göremez.
Bu da aslında anlaşılabilir bir durumdur. Zaten gündelik işleyişi sırtlayan da uygulama motorudur. Dümende o vardır. Ancak, olur da uygulama motoru stop eder veya su kaynatırsa, işte o durumda müşteriler gemiyi terk etmeye başlar. Ciro düşer. Kâr yok olur ve sonunda kurumun adı, “aramızdan ayrılan işletmeler” adlı kalın defterin son sayfasına işlenir.
İnovasyon motorunun yarattığı değer öyle kolay kolay göze çarpmaz. Tohumdan meyveye geçen süre daha uzundur. Kurum, kısa vadede inovasyon yapmadan da yoluna devam eder. Hep yapageldiği şeyleri aynen sürdürmesi yeterlidir zaten. Gelgelelim, inovasyon yapma konusunda acemice davranan bir kurumda bunun acısı aheste aheste çıkacaktır. Gün gelir, bir bakarsınız ki piyasalarda bir şeyler değişmiş, müşterilerin ihtiyaçları farklılaşmış, her yerden karşınıza rakipler çıkmakta… O gün, iş yapma biçiminiz artık mazi olmuştur. İnovasyon yapmayışınızın faturasını o gün ödemek zorunda kalırsınız. Kurumun aldığı hasar o kadar büyüktür ki sonunda yöneticilerin kafasına, inovasyon motoruna daha fazla önem vermeleri gerektiği dank eder. Ancak artık iş işten geçmiştir.
Vizyoner liderler ne yapar? Böyle bir felaketin yaşanmasına asla izin vermezler. İnovasyon becerilerini geliştirmek isteyen bir kurumun ilk yapması gereken, bakışlarını inovasyon motoruna çevirmek olmalıdır. İnovasyon motoru, kurum genelinde, insanların yaratıcılığından ne kadar yararlanabiliyor? Bu sorunun yanıtını aramalıdır. Kurum içerisinde, en büyüğünden en küçüğüne her birimdeki ve ön saflarda çalışanlar, orta düzey yöneticiler ve üst düzey liderler olarak özetleyebileceğimiz operasyonel kademelerdeki insanların yaratıcılık becerilerinden en yüksek randımanla yararlanmanın yolları araştırılmalıdır. Kurumun kanatlanıp yüksek uçuşa geçmesinin anahtarı, yaratıcılığın kitlesel bir eyleme dönüştürülmesiyle mümkün olacaktır.
