“Eskinin yıkıldığı ve henüz yeninin kurulamadığı bir dönem yaşıyoruz. O yüzden sancılarımız var. Bizim ana meselemiz hem kendimiz hem de çevremiz için şu sorunun cevabını bulmak: Nasıl daha iyi ve daha güzel bir dünya kurabiliriz?” diyerek sözlerine başlayan Bahçeşehir Üniversitesi Tıp Fakültesi Kurucu Dekanı ve Türkiye Beyin Vakfı Kurucu Başkanı Prof. Dr. Türker Kılıç, bu yolda yapay zekâ ve nörobilimin önemli bir savaş verdiğinin altını çizdi: “Yapay zekâ basitten karmaşığa, nörobilim de karmaşıktan basite giden bir ortaklık çerçevesinde insanlığın ‘belirsizlik’ ile mücadelesine katkı sağlıyor. İnsanlığın belirsizlik ile mücadelesinde sekiz ayrı dönem olmuş. Son dönem, özellikle pandemi ile artan bağlantısallık ve bu bağlantısallığın bütün ile ilişkisini içeriyor. Parça-bütün ilişkisi ve bunu modellemeye çalıştığımız insan beyni… Daha iyi bir dünya yaratma yolunda bu tavır bize ipuçları veriyor.”

Bilim metodolojisinin bir bütünü inceleme aşamasının “parça inceleme” üzerinde ilerlediğini söyleyen Türker Kılıç, artık bu yaklaşımın tarihe karıştığının altını çiziyor. Sihrin, parçalar arası bağlantılarda olduğunu vurgulayan Kılıç, bu fikri şöyle açıyor: “Bu zamana kadar bir bütünü incelerken şunu yaptık: Parçalara ayırdıktan sonra teker teker yapı taşlarını çalışıp buradan elde edilen bilgiyi bütüne aktarmak. Ama şu an ortaya çıkan gerçek şu ki; bu yaklaşım doğru değil. Bütünün istikrarını sağlayan ana unsur o bütünü oluşturan parçalar değil, bu parçaların birbiriyle olan ilişkisi. Herhangi bir bilinmeze baktığımızda bize o bilinmezliğin ne olduğunu aktaracak olan esas bilgi parçalarda değil, o parçaların oluşturduğu ağsal yapıda.”

“İnsan beyni bir bilgisayarın çok ötesinde”

Yakın bir tarihe kadar insan beyninin bir bilgisayar gibi çalıştığı kabulüyle ilerlediklerini ancak insan beyninin bilgisayarın çok ötesinde olduğunu söyleyen Türker Kılıç, ortaya çıkan matematiği şöyle aktarıyor: “Biz başlangıçta insan beyninin bir bilgisayar gibi çalıştığını kabullenmiştik. Kısa sürede anladık ki insan beyni bir bilgisayardan çok daha farklı çalışıyor. Bilgisayar sistemleri 0 ya da 1 kuralına göre çalışırken insan beyninde her bir nöron, her karar verişinde 0 ila 1 arasındaki sonsuz seçenekten birini seçiyor. Düşünün, 100 milyar nöron var ve her bir karar verme sürecinde 0 ila 1 arasındaki sonsuz seçenekten birini seçiyor. Bizim ihtiyacımız olan bu modellemeyi çıkaracak bir bilgisayar değil, bir matematikti. Şu an ‘yaşam nedir?’, ‘beyin nasıl işliyor?’ gibi sorulara eskisinden daha yetkin bir modelleme oluşturma aşamasındayız. Bu aynı zamanda yeni bir kültür doğurma potansiyeline sahip. Bu yeni kültürün temel sözcüğü ise ‘bağlantısallık’. Bu sihirli sözcüğün ve onun getirebileceği farklılıkların yaşam denilen kavrama bakışımızı değiştirecek potansiyele sahip olduğunu rahatça söyleyebiliriz. Sahip olma kültüründen yaşamdaşlık kültürüne, parçaların biliminden bağlantısallık bilime bir geçişten, bir dönüşümden bahsediyoruz.”

Buluşmada konuşan Eczacıbaşı Topluluğu İnovasyon ve Girişimcilik Koordinatörü ve Eczacıbaşı Holding Yönetim Kurulu Üyesi Nejat Emre Eczacıbaşı, konuşmasını değişime ve bağlantısallık kavramının değişimi anlamamıza ve karşılayabilmemize yönelik neler sunabileceğine ayırdı: “Değişim ancak bir bütünün parçası olduğumuzu fark ettiğimizde ve bütündeki diğer parçalarıyla aramızdaki bağlantının önemini kavradığımızda mümkün olacak. İnovasyon ve Girişimcilik Koordinatörlüğü olarak dönüşüm odağımızı her daim, sektör bazlı değil, ekosistem temelli bir bakış açısıyla evirme hedefinde olduk. Stratejilerimizi belirleyen unsur iş kolları değil ihtiyaç unsuru oldu. Zamanla kuruluş ve departman ayrımlarını ortadan kaldıran, yetkinlik, uzmanlık ve ilgi alanı dikeylerinde kendini geliştirip ortak üretim yapabilen, sektör ötesi üretim biçimleri uygulayan bir çalışma kültürü ve topluluk yaratmak istiyoruz.

İnovasyon stratejisi çalışmalarımızda, ekosistem anlayışıyla kuruluşlar arası sinerji alanları tanımladık. Topluluk içerisinde ve dışında bağlantılarımızın hem sayısını hem de derinliğini artırmaya çalıştık. Kurum içi girişimcilik programımız EKİG’i hayata geçirdik. Kurumlar arası iş birliğinden beslenen birçok yaratıcı çözümün doğuşuna şahit olduk. Kurumsal girişim sermaye fonumuz Eczacıbaşı Momentum bize dünyanın dört bir yanındaki girişimlerle temas kurma ve onların iş süreçlerine dahil olma fırsatı verdi. Girişimcilik ekosistemiyle kurduğumuz bağlantılar, ortak değer yaratabilecek sistemlere dahil olmamızı sağladı. İşin özü, kendimizi dönüştürme sorumluluğumuzu hiç bırakmadan yeniliği takip etmeye devam ediyoruz.”

Nejat Emre Eczacıbaşı, Topluluk olarak çizdiğimiz gelecek vizyonunu farklılıklar ve bu farklılıkların bağlantısından doğacak bütün üzerine inşa edildiğini söyledi. Eczacıbaşı, geleceğe dair ana amaçlarımızı şöyle açıkladı: “Gelecek vizyonumuz, sadece kendimizi dönüştürmek değil, iş dünyasında dönüşüme öncü olacak bir model yaratmaktır. Kuruluşlar arası sinerji alanlarında, ortak amaçlar etrafında birlikte hareket edebilen, tüm paydaşları için değer yaratan bir holding modelinin öncüsü olmak istiyoruz.”

Buluşma kapsamında “Dönüştüren Ekosistemler” oturumunda bağlantısallık temelli dönüşüm için liderlik yaklaşımı ve kültürün rolü üzerine odaklanıldı. Serdar Turan moderatörlüğünde gerçekleşen oturumda Türkiye Gençlik Filarmoni Orkestrası Şefi Cem Mansur, Earlybird Digital East Fund Yönetici Ortağı Cem Sertoğlu, MareFidelis Lider ve Yönetici Koçu Dost Can Deniz ve McKinsey & Company Ülke Müdürü Manolya Yazarkan yer aldı.

Oturumun ilk konuşmacısı olan Cem Mansur, “Orkestra bir ekosistem midir?” sorusunu şöyle yanıtladı: “Orkestra kendi içerisinde o kadar çok dinamiğe sahip ki. Değişen dünyada değişmeyen şeylerin neden değişmediği benim çok dikkatimi çeker. Farklı sesleri çıkaran müzik aletlerinin ahenkli bir melodiyi çıkarmaları insan merkezli bir organizasyon. Yönetim sanatı adına, birlikte yaşamak adına çok fazla şey öğreniyoruz. Orkestrayı iş dünyasında bir açık plan ofis olarak açıklamak da mümkün. Herkesin birbirini gördüğü, kaçacak hiçbir yer olmayan, uyuyakaldığınızda fark edileceğiniz bir yer. Yüzyıllar boyunca değişmeyen unsur ise o enformasyonu nasıl paylaştığımız. Orkestranın içinde şefin haricinde farklı grup şefleri var. Orkestrada ses çıkarmayan tek kişi liderdir. Orkestralarda bilirsiniz, çok yaratıcı bir program değilse yıllarca aynı şarkılar çalınır. Bu müzisyenleri motive etmek, bir lider için önemli. Şimdi orkestradaki müzisyenler kendi uzmanlıklarını şefin vizyonunun hizmetinde ya isteyerek kullanacaklar ve kendilerini iyi hissedecekler ya da ben öyle dediğim için yapacaklar. Bu durum hem şeflik hem de yönetim sanatında son 50 yılda çok değişti. İnsanlar inandırıcı bir vizyonun peşinde gitmekten memnun olurlar.”

Manolya Yazarkan, insan ve verideki değişimlerin bütün iş yapış sistemlerinin yeniden kurulmasına neden olduğunu vurguladığı konuşmasında şunları söyledi: “Eskiden her sektör kendi içinde işleyen bir yapıda ilerliyordu. İki şey değişti ki bu, ekosistemlerle sektörlere meydan okumamız anlamına geldi. İlk olarak insanın kendisi değişti. Ben akıllı telefonlar sayesinde öyle bir dünyaya geldim ki örneğin 1 ev alacaksam 5 ayrı sektöre kanalize olmak zorunda değilim artık. Eskiden 3 parça eşyanın alışverişi için 10 tane mağaza geziyordum şimdi telefonumdan sipariş veriyor ve konuyu kapatıyorum. Ve her yerde, her alışverişimde bunu arar bir pozisyona geçmiş durumdayım. İkinci değişen de veri oldu. Örneğin eskiden krediyi sadece banka verebiliyordu çünkü veri ancak bankanın değerlendirme sınırlarındaydı. Ama şu an ben veri izimi her yerde bırakıyorum.  Dolayısıyla bir telekom şirketi de benim kredilendirme seviyemi ölçebiliyor. Veri ve insan böyle değişince dolayısıyla tüm sektörlerde bir değişim yaşandı. Şu an dünya ekonomisinin % 30’una yakını ekosistemler üzerinden gidiyor. Ve bu geçiş son 10-15 yılda oldu.”

Problemlerin çözümünde bağlantısallığın ve birlikte hareket etmenin önemine değinen Dost Can Deniz ise, bu noktada liderin sorumluluk dağıtma rolünün son derece kritik olduğunu vurgulayarak şunları söylüyor: “Ekosistemler için ‘yeni’ bir şey gibi bahsediyoruz ama ekosistemler hep vardı. Problemleri kompartımanlara ayırıp çözmek işimize geliyordu. Teknik bir problemi uzmanlık ve otorite ile çözersin. Ama dünyanın, geldiğimiz noktaya bakınca artık problemlerin teknik birtakım çözümlere tabii olmadığı ve bulunan teknik çözümlerin bir sonraki problemin doğuşuna sebep olduğu artık çok net. Bunlar otoritenin tek başına çözebileceği problemler değil. Sistemin içinde her kademedeki çalışanların sorumluluk almasıyla çözülecek problemler. Şu an liderlerin en büyük savaşı, bu problemlerin bütüncül bir tarafta çözülmesi adına kendilerine eşlik edecek çalışanları, çözüm için sorumluluk almaya ikna etmek.”

Cem Sertoğlu ise liderin ikna ve bilgi dağıtma noktasında efektif olmasının önemini şöyle ifade etti: “Liderin organizasyondaki herkesin dilini konuşabiliyor olması önemli. İhtiyaç duyulan yetenekli kişileri bulup, tanıyıp sistemin içine çekmesi gerekli. Bu çekme işleminde ikna kabiliyeti elzem. Kararlılık ve vizyonda netlik oldukça kritik. Bu çekme işleminden sonra doğru bilgiyi o insanlara iyi bir şekilde aktarmalı ki her biri kendi vizyonlarını oluştursun.”

Eczacıbaşı İnovasyon Buluşması’nın 2024 yılında verdiği ana mesaj şu oldu: Ekosistem anlayışı, geleceğin toplumunu ve iş dünyasını da kaçınılmaz şekilde dönüştürecek. Bugünün endüstriyel dönüşümünü ateşleyenler bireysel şirketler değil, ekosistemler ve ekosistemler içindeki ilişkiler, hatta ekosistemler arası rekabet olacak.

Bu geleceğe hazır olmak için iş dünyasının alışılagelmiş yöntemlerinden uzaklaşmaya, yenilikçi iş modelleri ve yatırım modelleri inşa etmeye ihtiyacımız var. Bunu başarmak için bulunduğumuz ekosistemdeki bağlantıları fark etmeli ve bu bağlantılardaki gücü harekete geçirmeliyiz. Kendi kurumlarımızda başlayan değişimi bulunduğumuz ekosisteme taşıyarak güçlü bağlarla tutunduğumuz iş birlikleri sayesinde dayanıklılığımızı artırabiliriz.